麻生内閣解散から見た組織論

国会が紆余曲折を経て、解散しました。

8月に選挙が行われることになりました。

この解散前の“解散すべし”“解散阻止”のゴタゴタ劇を見ていて、企業経営に相通ずるものを感じたので、私なりの組織論を書いてみます。


理念や目標(政党の場合はマニフェスト)をもって、事にあたるのは企業も政治も同じだと思います。

政党を企業になぞらえると、「首相」は「社長」です。
「閣僚」は「取締役」です。「党員」は「従業員」となるのでしょう。

つまり、内閣とは企業でいえば「経営幹部」です。

その経営幹部である麻生内閣が、解散前に意思統一ができずにバラバラになっってしまったのは、旧来の派閥に考慮して内閣の大臣任命してしまったからではないでしょうか?

つまり、内閣の「目標や理念の共有ありき」で大臣を任命したのではなく、
「まずポストありき」で任命された閣僚だったため、
肝心な緊急時にバラバラになってしまった状態だと思います。


麻生内閣とはちがって、小泉内閣は、派閥を無視して自分と理念や目標を同じくするメンバーを閣僚に任命し、ガッチリとタッグを組んでいました。
(小泉改革の内容について賛否両論あるかと思いますが、趣旨外れるので触れません。)

考えてみれば、百点満点の政策などありません。
特に、財政危機が叫ばれる今日はなおさらです。

”一点突破主義で明確な目標を”提示し、心から同意してくれる戦友を
内閣に任命した小泉内閣は、“内閣という幹部組織”としては盤石だったと思います。

(田中真紀子さんという例外はいましたが)

郵政解散時も自民党は賛否二つに割れていましたが、
もちろん内閣から離反者は出ませんでした。
郵政解散前は決して支持率は高くなかったにも関わらずです。


今回麻生内閣による衆院解散は、「調整型の組織の弱さ」が出ていたと思います。

組織論でパレートの法則というのがあります。
「2対6対2の法則」とも呼ばれています。

集団で何らかの活動をすると、
上位2割の人が、率先してリーダーシップを発揮する
真ん中の6割の人が、そのリーダーシップに引っぱられて働く
残り2割の人が、ボーっとして戦力にならない

という理論(というか経験則)です。

この理論でいうと、上位2割の人が組織をひっぱって行くという事になります。

政党や企業も組織です。この経験則が働くならば、
上位2割である「内閣」や「経営幹部」がいかに重要かが分かります。
だからといって、能力順や全方位型の人事だと”イザ”という時に、崩れてしまいます。

今回の解散劇から感じたのは、閣僚なり経営幹部を選ぶ際は、
「順当に」や「仕事ができるから」という観点ではなく、「価値観や目標を共有できる」
という観点で「内閣」や「経営幹部」を選ぶ必要がある
という事です。

麻生内閣も、この価値観や目標の共有がキチンと出来ている人を閣僚に任命していれば、違った解散劇になったのではないでしょうか?

政策を実行したり、経営を行なう過程では、色々な意見が出たり、離職者や離党者もでるでしょう。
しかし、内閣や経営幹部とのタッグがガッチリ組めていれば怖いものはないと思います。

政治も経営もヒトが行うものです。

ニュースを見ていて、組織のあり方について考えさせられました。


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(2009年07月27日公開)

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